大企业病不单是出现在西方发达国家中，在中国企业界也屡见不鲜。国内所谓的大型企业，譬如联想、海尔、华为，相对于西方大型企业来说，充其量最多只能算是中型企业。但这些还算不上是全球巨无霸的中小企业，却提前患上了大企业病。
曾因最早导入“CI战略”而名震神州的广东太阳神集团公司，在1989~1993年间创造了年产值由4300万元飙升至13个亿的奇迹。后来因为盲目多元化，管理人员激增，导致管理失效，决策迟缓，不思进取，贻误战机，最终为此付出了沉重的代价，其产品的市场占有率从1990年的63%跌至1999年的不到10%。长虹集团被称为“国内特大型企业”，“中国彩电大王”，但跳出这些笼罩在头上的光环，用全球眼光来看，长虹仅仅是个中小企业。其总裁倪润峰指出，长虹在2001年就患上了大企业病。因为企业的高速增长让管理者头脑发热，长期把自己当成了“大公司”，致使企业组织结构膨胀，管理层次增多（其组织结构、管理模式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部就从130多人增加到330多人），不仅有“二级中干”，还出现了“三级中干”，决策的有效性大打折扣。大企业病使长虹出现大量的管理泡沫。
造成中国企业易患大企业病的主观原因有：
企业家素质不高，能力有限。我国企业家普遍文化程度较低，知识结构不合理。在胜利面前容易滋生“小农意识”，骄傲自满，丧失了不断进取的创业精神。
员工素质不高，加之长期计划体制下形成的“平均主义”思想，缺乏有效的激励机制，导致员工责任心不强，工作不负责任，容易满足于现状。
管理水平低下。当企业不断成长，业务更加复杂时，企业内利益主体呈现出多元性和多层次性，管理的复杂程度不断增加。如果没有相应的管理创新，企业的管理将很容易达到“极限”，造成管理失控，成为诱发大企业病产生的条件。
以组织紧缩医治大企业病
随着经济技术的大变革，在今后的竞争中，企业规模不再是重要条件，灵活性和适应性将成为公司成败的关键。为此企业应努力建立起一种“柔性”的组织，以便以最低的组织成本迅速适应不断变化的经营环境。
大企业病是一种组织病，要治愈自然得从组织结构、制度的重新构建——即组织重构(Organizational restructuring)着手，惟其如此，才能提高公司管理队伍的效率，进而提高整个公司的应变能力。组织重构往往伴随组织紧缩(Downsizing)或紧缩规模。针对病态组织过于臃肿、庞大的组织结构，组织紧缩无疑是一种最为有效的方式。美国《财富》杂志所列全球500家最大公司中，100%的公司都进行了不同程度的组织结构调整，其中绝大多数都是采用组织紧缩的方式。
需要指出的是，组织紧缩并非单纯地、消极地缩小组织规模。它包括从管理角度致力于提升组织的效率、生产力和竞争力的一系列活动，是一种可以影响企业劳动力和生产流程的积极战略。组织紧缩可以通过以下几种方式来实现：
层缩组织层次。患有大企业病的组织采用的是“金字塔”式的层级结构，缺点是层次多、机构庞大，阻碍了信息的畅通和决策的正确执行，并且导致组织协调成本上升,缺乏活力，效率低下。当今信息技术的发展，使得信息能快速和低成本地在管理者及劳动者之间共享，企业组织的等级结构已不再受到管理幅度的限制，很多原来纯为“信息中转站”的多余管理层已完全没有存在的必要。
20世纪80年代末期，企业管理大师彼得斯有预见性地指出，等级结构已成为大公司管理的桎梏，并预测未来组织结构中的管理层次应限制在5层以内。也就是说,未来的组织结构形式将以扁平化的组织结构为主。扁平化组织结构的竞争优势在于，不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。
通用电气公司就是通过组织结构的扁平化，较成功地治愈了大企业病。从变革之初到完成变革的十几年时间，其销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润也大幅增长，实力也上升到全球第二，雇员人数则从41万下降到29.3万人。实现这种高效转变的原因，得归功于总裁韦尔奇所实施的组织扁平化战略。1981年韦尔奇就任CEO时，通用从董事长到现场管理者之间的管理层数目，多达24~26层。通过“无边界行动”及“零管理层”的推行，公司管理层级数减少到了5~6层，瓦解了自60年代就深植于通用组织的官僚系统，不但节省了大笔开支，还有效改善了管理的功能，企业的效益也大大提高。
紧缩规模。紧缩组织的规模包括改进职务结构、裁减冗员，以及缩小业务范围。
第一，改造职务结构、裁减冗员、紧缩规模。病态的大企业中很容易产生“因人设事”的现象，结果是官职增多，结构臃肿，相互扯皮，推诿责任，组织内充斥着“官僚”习气，企业组织效率和活力直线下降。这种“官僚组织”面临着很大的市场风险和经营风险，如不注意并加以“医治”，最终将会导致企业的致命伤。
对这种“官僚病”的治疗，可通过改造职务结构、裁减冗员的方式来实现。目前盛行的业务流程再造（Re-engineering）就是一种较为理想的方式，按照业务流程来组织活动，彻底革新现有职务结构，去掉多余的环节，裁掉多余人员，从而达到简化组织结构，提高办事效率和反应能力的目的。
IBM的信用分公司就通过改进客户融资申请流程，使处理申请融资材料的时间从7天减少到4小时，效率提高了100多倍，而工作人员却减少了许多。
第二，缩小业务范围——紧缩规模。从理论上讲，多元化扩展可以起到分散风险的作用。然而，由于进入到并不熟悉的领域以及资源的分散，又会引入风险，加上扩展后的公司为了达到预期目标，往往采用一体化的控制方式，这就降低了公司的灵活性，并在长期内对其创新与绩效产生负面影响。以上这些因素都可能进一步加剧公司风险，危及企业的生存，必须采取强有力的措施加以化解。
企业为了重新确立竞争优势，可以通过以紧缩规模为特征的组织紧缩，起到减轻财务负担、降低成本的作用。例如，从一些不占优势的业务领域中退出，把资源集中到核心业务领域中去。很多原有的处于总公司与事业部之间的低效职能部门和管理层都可以去掉，企业的规模缩小，效益却大幅提高。同时由于规模精减，使企业获得了速度经济性的优势，变得更为灵活，更易于适应瞬息万变的市场需求。
转换经营机制，医治大企业病
相对于大企业而言,小企业具有灵活机动的特点,其市场反应能力也因简单的信息传递和决策环节而快捷无比。大企业通过转换机制，采取小企业的经营方式，也可达到紧缩组织结构的效果。
建立网络组织或虚拟组织。由于现代信息技术特别是计算机整合技术的广泛运用，使得市场交易成本大幅降低，企业可将许多原来内部的交易活动交给外部市场解决。企业管理者从最大限度降低成本出发，找出可充分发挥自身优势、并获取最大回报的价值链环节，然后将资源重点配置到此环节，其它环节的业务则可通过寻找在上下游更具效率的合作伙伴来进行外部供筹——变高度集权式的体制，为网络式或虚拟式的体制结构。这样不仅可以规避核心能力的分散，而且还可以剔除那些在垂直一体化模式的内部联盟起协调作用的管理部门；再者，通过这种方式，企业可从繁多的非核心业务及辅助性业务中解脱出来，不仅精简了规模，同时极大地增强了自身快速反应和应对挑战的能力，可以完全避免大企业病的侵袭。
建立内部市场，预防大企业病。将市场机制引入公司内部，是另一类转换经营机制和组织结构的有效途径。在这一机制下，公司各业务单位可自由选择公司内部或外部的交易对象，按外部市场价格进行各种交易活动。这样就变成了完全是市场机制来协调企业内各部门之间的活动，信息在利益机制的驱使下能高效和快速传递，有效克服了信息传递的盲目性及“自卫性过滤”，且原来协调各部门活动的管理机构成为了多余。由于有利润目标的约束，总部对下属各业务单位的控制范围大为缩小，组织机构可在很大程度上得到精减。企业各部门由于市场目标明确，活力不断增强，进而整个企业的活力增强，有效地防止了大企业病的产生。
当前，我国企业正面临良好的发展机遇，但也应清醒地看到我国的企业对大企业病的免疫力还不强，所以认清大企业病的发病机理和危害性，对于我国企业的持续健康发展并参与国际竞争有着极为重要的理论指导意义。处于快速发展中的中国企业更是要防患于未然，通过适时的组织变革和经营机制转换将大企业病的苗头扼杀于摇篮之中。
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