--邓江总经理在广东冠粤路桥有限公司第一次"双代会"上的工作报告
2002年5月 日
各位领导、各位代表、同志们：
大家好！
2001年是新世纪的开端，是省交通集团成立以来深化改革的一年，也是中国加入世贸组织，开始融入世界经济体系的一年。在这充满了机遇和挑战的一年里，广东冠粤路桥有限公司在广东省交通厅和广东省交通集团的正确领导下，按照集团深化企业改革的思路和战略部署，与广东省高速公路工程建设有限公司、广东美培高速公路工程有限公司、广东省筑路机械租赁联营公司四家公司进行重组合并，形成了一个综合施工实力和市场竞争力较强，具有工艺特长的新型施工企业。在董事会的正确领导下，冠粤公司新一届经营班子，以讲政治、顾大局的思想高度去抓好各项工作，发挥了集体领导的智慧，调动了全体员工的积极性，克服困难，迎接挑战，顺利完成了四家公司重组工作，一级总承包资质已于今年1月份通过，提高了市场竞争力，建立了公司的各个职能部室和各项管理规章制度，内部管理工作逐步走上正轨。在改革的同时，冠粤公司及各分公司鼓足干劲，精心组织，努力拼搏，圆满完成了省交通集团下达的各项生产任务。今年我公司在物质文明建设和精神文明建设方面均取得了较好成绩。这是广大员工辛勤劳动，共同努力的结果，也是广东省交通集团深化企业改革的成果。今天，我受公司董事会和经营班子的委托，向大会作工作报告，请予以审议。
第一部分 二○○一年工作回顾
(一)二○○一年工作计划及各项指标完成情况
1、全年完成工程工作量12.21亿元;
2、实现利润4950.94万元，其中净利润 3317.17万元；
3、全员劳动生产率 89.11万元/人；
4、国有资产保值增值率 134.20 %；
5、上缴国家税费 6754.1 万元；
6、资产收益率11.13 %；
7、资产负债率79.87 %；
8、治安综合治理工作达标，没有发生刑事、治安案件，没有发生车辆被盗和火灾事故，内部发案实际经济损失控制在人均13元之内。
9、计划生育"五率"100%达标。
(二)克服困难，精心组织，圆满完成全年的生产任务
2001年是省交通集团组建以来制定年度计划的第一年。受"5.28"事件不同程度的影响，工程进度一度滞后，在公司资产重组期间，为了完成生产任务，我们克服困难，精心组织，采取了以下一些措施，确保了全年生产任务的完成。
1、统一思想，统一指挥，明确分工，确保工程进度按计划完成。
为了完成生产任务，公司领导班子和分公司负责人高度重视，加强领导，严密组织，以身作则，对加快工程建设进展起了关键性作用。在公司重组期间，领导班子变动很大，原来4家公司的党政负责人基本成为新冠粤的领导班子成员，为了顺利开展工作，新班子迅速召开党政联席会议，明确分工，同时迅速指派各分公司党政班子临时负责人，落实责任人，保证了组织结构的稳定，确保了指挥统一。各级领导班子经常深入施工第一线，亲自指挥，果断决策，制定各项切实措施，及时有效解决了各种施工难题。
2、落实责任制，加强施工计划管理。
为了完成生产任务，公司及时制定了生产岗位责任制，上至公司生产经营第一责任人，下至现场负责人均签订了《生产经营责任书》，明确了各个岗位的职责和权利，为生产任务完成提供了有力的保证。在工程施工中，下大力气加强计划管理，采取工期倒排超前控制的方法，分解量化计划指标，制定奖惩措施，将任务落实到每一天，并加强控制和检查，确保了工程进度的顺利完成。
3、精心组织，利用有利季节掀起施工高潮。
重组后公司迅速成立了"今冬明春旱季施工竞赛"小组，通过制定总目标，出台相关奖惩办法，发动全公司掀起劳动竞赛高潮。10月份在普惠高速公路施工现场召开了动员大会，发出"比质量、比进度、比效益，开展旱季施工竞赛活动"的号召。会后，各分公司按照活动要求，迅速布置，积极创造条件，加班加点，在确保工程质量的前提下，狠抓进度，掀起了新一轮的施工高潮。
4、狠抓工程质量管理，降低工程成本，创建精品工程。
2001年是交通部开展质量年活动的第三年，公司高度重视工程质量和安全工作，把质量作为生存之本，提出"创优质工程,树冠粤品牌"的口号。结合质量年活动，我们继续建立健全工程质量责任制，落实《质量目标管理责任书》、《工程质量管理暂行办法》，使质量和成本管理走向制度化、规范化。完善质量自检体系，通过实施ISO9001质量体系认证和年度审核的工作，以程序严把质量关。一些分公司还采取季度检查、内部评分等方法，激发公司各部门和职工对加强工程项目质量管理，降低工程造价的积极性。四分公司的新会项目部在工程初期就以新会段创"国优奖"、崖门大桥创"鲁班奖"为目标，精心组织，严格管理，为我公司工程建设高质量树立榜样。
5、切切实实搞好安全生产。
四个分公司安全生产、治安综合治理工作都取得较好的成绩，高建、租赁、美培、四分公司的几项事故指标均为零。各分公司的生产经营负责人都担负起安全生产、治安综合治理的第一责任人，同时落实各级组织管理人员的安全生产、治安综合治理责任制，配备专职或兼职的安全管理干部或安全员，层层把关，层层负责。针对工地民工多、流动性大、管理难的特点，各分公司加大宣传、检查、监督工作的力度，增强民工安全意识，发现问题及时整改，堵绝了重大安全生产事故、治安事件的发生。
通过上述措施，我公司2001年生产任务完成情况良好，全年公司在建工程8项，续建工程4项，全部按计划完成。其中，高建分公司承担的开阳高速公路A6-A9标进展良好,完成生产总值1.6102亿元；美培分公司完成生产总值2.3791亿元；租赁分公司完成生产总值3.4949亿元；四分公司完成生产总值2.2亿元，西部沿海高速公路新会段、宝安立交等工程顺利完成。
(三)优势互补，按计划完成企业重组工作，提高整体竞争力
在市场经济条件下，竞争日趋激烈，优胜劣汰已成为必然规律。冠粤公司通过资产重组，提高了资本扩张能力、市场拓展能力、技术创新能力、经营生产能力，优化了资源配置。企业注册资本达到2.15亿元,净资产2.8亿元;集中了一批有管理、施工经验的专业人员，在946名员工当中，中专以上学历的管理、技术人员占了59.6%,组成了一个结构较优良的团队，使企业在竞争中处于有利的位置；公司设备资产总值达到2.08亿元,形成了以路面施工和施工总承包管理为主要竞争力，桥梁、路基、隧道施工为基本竞争力的整体施工实力。在企业重组中，我们主要做了以下各项工作：
1、开展调查研究，科学设置管理组织机构。
企业组织结构的合理调整可以透视出一个现代企业面对激烈的市场竞争所具备的应变能力。公司坚持以市场为导向来实行企业组织和管理的创新，九月上旬企业实施重组后，下旬我们便立即成立了财务管理、经济管理、企业文化、党群工作等四方面结合的调研工作小组。通过对四家分公司经营、生产、财务和人事管理等方面的调查研究，编制了《财会管理工作调研报告》、《经济管理调研报告》、《CIS调研报告》等。在调查研究的基础上，结合本企业的特点，设置了市场拓展部、生产经营部、技术质量部、机械材料部、财务审计部、综合事务部、人力资源部、党群工作部和工会办等九个职能部门，确定了各部门工作目标、工作职责、工作界面及完成了定编定岗定员。各分公司、直属项目部按照统一的组织形式设置职能部门和定岗定员。
2、认真做好资产整合工作。
重组前四家公司的股权结构比较复杂，有全资国有成份，有全资非国有成份，也有国有和非国有混合经济形式。因此资产整合工作量非常大。为了能迅速整合资产，力争资质申报赶在第二批时间上报，我们通过聘请会计师事务所，用短短的一个多月时间，完成了四家公司的资产评估、验资和报表合并工作，召开了全部共12家股东参加的股东会，对评估结果进行确认和对折算进行了决议。同时我们迅速建立分公司二级会计核算体系，从今年元月起正式合并报表，上报省交通集团。
3、以专业经营为原则，确定各分公司专业发展方向。
根据各分公司原有特点和优势，公司在原省高建的基础上，组建一个路基、遂道专业分公司；在原美培和原租赁公司的基础上，分别组建两个路面施工专业分公司；在原冠粤公司基础上，组建一个桥梁专业分公司。并根据工程技术人员的专业情况进行了人员调整，机械设备方面也进行调配，实行优势互补，统筹兼顾，加强了各分公司专业竞争能力。
4、合理配置各分公司领导班子和中层干部，为企业重组顺利进行提供了组织保障。
根据省交通集团企业改革的目标，公司在人事制度改革方面取得重大突破，在用人和选人上贯彻"公开、公平、公正"原则，制定切实可行的选拔办法，营造了冠粤公司积极的人才观和人才良性竞争的环境。如在中层管理干部的任用上，采用竞争上岗办法，通过电脑测评、演讲答辩、民主评议、组织考察、任前公示等环节，选出了组织通得过、员工信得过的中层管理干部，收到了预期的效果。
在竞争上岗中，我们努力做到：一是严密组织，合理制定方案。为了保证竞争上岗工作的顺利进行，成立了竞争上岗领导小组和工作小组。结合公司实际情况制定实施方案，经广大员工讨论补充后，报省交通集团批准。二是形式创新，工作透明度高。我们在集团所有单位中率先引入电脑测评环节，与国际对人才评价的常规方式接轨，通过人机对话对竞争者的管理理念、综合能力、性格特征进行测试，从心理学、行为科学、管理学角度对竞争上岗者"隐性才能"进行评价,为企业任用人才、发展员工潜能提供参考。在演讲答辩环节中，采用现场计算机统计流程，提高过程的透明度、员工参与度、结果的可信度。三是努力通过这次竞争上岗，开创人事制度的新气象。竞争上岗为每一个职工提供了一次"展现才华，挑战自我"的平等竞争的机会，公司946人中共有66人参加了竞争，打破了以往论资排辈的做法，一批年轻有为的干部脱颖而出。这次竞选出来的公司职能部门经理（部长）平均年龄不足34岁。通过民主评议、考察、任前公示等，增加了用人的民主性、约束性、科学性，防止了随意性，体现了平者让,能者上的原则,从而激发员工奋发进取的精神。同时由部门负责人组阁，挑选下属，报公司领导讨论通过，充分体现了"谁用人谁负责"的原则。
(四)花大力气抓好资质申报工作,提高市场竞争力
根据国家建设部的有关规定, 省交通集团及时调整了战略部署,以"建施分离"和"资质就位"为目的，把高建、租赁、美培、原冠粤四家公司重组申报公路工程施工一级总承包资质。资质申报工作从七月中旬开始拉开序幕，在省交通厅、省交通集团和各股东单位的大力支持下，仅以一个半月时间就完成了的资产评估、验资、审计、工商变更登记等工作，实现了"一次申报，一次成功"的目标。为完成资质申报工作，我们重点抓了以下几项工作：
1、领导班子分工负责，确保资质申报工作的顺利进行。
2001年7月份，省交通集团设立了资质就位申报工作组，负责申报的具体工作。8月下旬改由新冠粤领导班子接管资质申报工作。在短短两个多月的时间里，新班子领导实行分工负责制，在原工作基础上进行了大量的协调工作，并于8月26日召开股东大会，签署了公司章程和有关协议。
2、做好申报材料的收集、整理、出版工作。
申报材料的收集整理是本次工作量最大的一项工作，为此从各分公司抽调3人分工负责资料准备工作，各分公司按照有关通知随时报送有关资料。为了充分体现公司的整体形象，从资料的分册、封面设计到每一页的校对和每一册的装裱都做到认真细致。工作组人员加班加点，仅用了3天的时间就完成了申报表等所有资料的出版工作。
3、做好资产评估、验资、审计工作。
四家公司合并后，需对原有资产进行验资和评估审计。工作时间紧，任务重，我们通过招标，确定康元、大华、华粤三家信誉好实力强的会计事务所进行资产评估、验资、审计工作，同时在此基础上初步理顺产权关系。
4、采用超常规工作方式高效率完成工商登记变更、申报程序。
资产评估、验资、审计完成后，办理工商变更登记只有3天时间，为此，公司采用超常规工作方式，另一方面聘请经验丰富的咨询公司帮忙办理，一方面利用良好的合作关系及我公司的信誉向工商局申请特急办理，拿到新的营业执照，保证了申报资料的及时送出，同时做好网上申报工作。
(五)按照现代企业的要求，加强企业内部管理
建立现代企业制度是国有企业的改革的方向。国有企业历史所造成的管理手法、理念的滞后，将会不同程度影响了改革的进程。针对这种情况，我们在改革过程中，以务实的精神做了一些管理体制改革的工作。
1、建立科学、规范的公司管理系统，确保公司战略、政策和文化的统一性。
公司从组建伊始，就确立了以CI规范和ISO9001（2000版）质量管理标准自上而下贯穿；以基本制度、管理流程、表格报表（作业指导书）三层结构为骨架的管理系统，将公司的内部管理工作纳入"法制"轨道，减少工作的盲目性和随意性。
2、结合实际，编制管理制度，做到有章可依，按章办事。
公司为了迅速建立重组后的公司组织结构和选拔中层管理人员，先后制定了《中层管理人员任用办法》、《人事任用程序》、《职能部门经理（部长）竞争上岗实施办法》、《财务人员内部委派制暂行办法》、《中层管理人员考察暂行办法》等人事制度及相关业务流程，为了使本部职能部门建立后能迅速开展正常办公，我们制定了《公文处理暂行办法》、《日常办公费用及医药费开支审批程序》、《工作行为规范》、《工资方案》等制度。并完成了《投标管理办法》、《合同管理办法》、《工程项目成本管理办法》、《施工安全管理办法》、《工程项目计划统计管理办法》等20多项基本制度的制定实施。
3、实施会计电算化方案，加强公司财务管理。
为了适应新形势的需要，加强企业管理，公司推行了集核算、监督、管理、决策分析、高技术性能于一体的电算化系统，直观、科学、准确、实时地反映财务数据和各分支机构业务的发生过程，为公司的经营管理提供决策依据，提高现代化管理水平，该系统于去年11月开始实施培训、模拟运行，定于今年6月份进行项目验收。
4、推进ISO9001（2000版）质量体系的建立。
重组前，原冠粤公司和原美培、原租赁公司已取得ISO9002国际质量体系的认证，原高建公司也进行了贯标工作。因此重组后，在第一次党政联席会议上就决定，为加快与世界先进的质量管理标准接轨，我公司的质量管理标准在ISO9002（94版）的基础上改进为ISO9001（2000版），建立新的质量管理体系，并于9月份通过扩大范围和换版的认证工作。
5、开展设备盘点工作，做好机械设备管理的基础工作。
我公司具备全省一流的路面施工能力，因此固定资产大部份是机械设备，对这些设备的管理是一个重要的管理工作。我们已对这些设备进行了初步摸查，并进行了编号，为下一步完善设备档案，建立设备管理制度奠定了基础。
（六） 充分利用原有施工资质，积极进行工程投标活动
由于四个公司资产重组有一个过渡期，原四家公司的施工资质仍可在公路工程招投标市场进行活动。因此，我们充分利用这一条件，积极进行工程的投标工作。参与投标的四个分公司的工作人员，以高度的责任心，废寝忘餐，日以继夜，成功地投中了多项工程，截至到目前，公司共投中了6个标，中标总价为3.14亿元。
（七） 大力开展社会主义精神文明建设，创建优秀的企业文化
1、配合企业改革发展，做好宣传和职工思想工作。
企业的重组，不仅是资产的重组、机构的重组，更重要的是人心的重组。因此公司大力倡导"团结、创新、拼搏"的企业精神。在各项工作中都注重做好宣传，及时了解、收集职工的思想动态，化解各种矛盾。例如为了顺利推进竞争上岗的工作,我们首先做好竞争上岗的发动、动员工作，使广大职工充分认识到推行竞争上岗的重要性和必要性，解除顾虑，轻装上阵，展示了自已的才华。通过动员会，公司共有66人报名参加了8个职能部门经理（部长）的竞争，形成良性的竞争局面。其次在竞争上岗的过程中及时了解职工的思想动态，做好职工的思想教育工作，使职工正确对待改革中利益调整，顾大局，识大体，讲纪律，讲风格。由于思想工作到位，公司各项改革措施得以稳妥推进。
2、健全监督机制,加强反腐倡廉工作。
坚持教育是基础，制度是保证，监督是关键的纪检工作思路，各分公司党组织都经常性组织党员干部学习中共中央关于反腐倡廉的有关文件，从主观上找原因，查根源。通过观看各类教育警示片，加深对反腐败工作的认识。高建、美培分公司结合公司实际制定了《党风廉政建设实施细则》，各分公司设有专职或兼职纪检干部。去年10月份公司还组织了一次工程《廉政合同》检查工作，进一步健全和完善了廉政建设保证体系，从源头上防止腐败现象出现。
3、健全党团组织机构，积极开展党团工作。
公司于去年11月中旬对各分公司的党组织、工会组织、共青团组织的日常工作机构作了重新的设置，保证党团工作的顺利开展。
4、改进党建工作，促进党群工作制度化、规范化、数据化。
公司建立党委中心组学习制度，明确中心组学习的目的、组织、内容、形式、时间以及考勤、考核、通报、经验交流等，保证学习经常化、制度化；通过制定《会议暂行规定》，明确党政联席会议、党委会议和总经理办公会议对公司各项大事由公司集体决策的原则；通过制定《民主评议党员制度执行办法》（草案）、《党员领导干部民主生活会实施办法》（草案）、《党风廉政建设实施细则》（草案）等为党务纪检工作提供依据。
5、党团组织生活正常开展。
原四个分公司的党团组织健全，班子有力，工作正常开展，起到了政治核心作用，去年初各分公司制定了详细的党、团年度工作计划，领导民主生活会、党员民主评议等工作均认真按时完成。各分公司原党组织均认真做好入党积极分子教育、考察、培养工作，先后组织20多人参加入党培训。高建、租赁、美培3个分公司分别在3、4月举办了"崇尚科学，反对邪教"系列活动，7月份各分公司进行了一个多月的纪律教育学习月活动；"七一"、建党八十周年高建分公司还举办了征文比赛、党史国情展等庆祝活动。
6、从人财物方面支持做好计划生育工作。
各分公司全年计生工作"五率"均达标，这与各分公司人财物到位分不开。各分公司均落实专职或兼职的计生干部、工作人员，按有关政策落实待遇；落实资金，开展计生宣传活动。
7、导入企业形象识别系统，营造良好的企业文化氛围。
公司通过对员工制定语言、行为规范、企业标识等要求，树立一种全新的精神风貌。
一年来，在省交通厅、省交通集团的正确领导下，在各股东的大力支持下，公司的生产、改革取得一定的成绩，但我们仍应看到存在的困难和不足。主要有以下几个方面：
一、作为国有控股企业，重组前的四家公司都是在初具规模的基础上组合，管理理念、经营手法等都不一致，因此需要进一步统一和提高。而且原四家公司都是在业主单位的直接领导之下，因此不同程度受到一定的保护。重组后，建施分离，市场机制越来越规范，因此我们必须完全靠自己的实力去市场上竞争，需要有一个适应的过程，更需要我们在开拓市场方面付出更多的努力，克服更多的困难。
二、公司的组织架构刚搭建起来，管理制度需进一步完善。
三、虽然我们在路面施工能力上在省内具有领先地位，但是我们的综合施工能力不够强，比如在桥梁、隧道以及路基的施工能力正处于起步阶段，而且面对整个公路建设市场，我们的经营结构还是比较"单打一"，难以适应未来市场的变化，难以具备抵御风险的能力，因此需要增强综合实力，寻找新的突破。
四、公司现有的人才资源、土地资源和设备资源还得不到合理的利用和充分的发挥。比如我们拥有两套具有先进性的水泥混凝土路面施工设备一直处于半闲置状态；我们拥有广州、番禺三块土地共120亩还没有开发利用。
这些困难和问题，迫切需要在今后的工作中进一步克服和改进。
第二部份 二○○二年工作计划
2002年是国家"十五"计划实施的第二年，随着东南亚经济的逐渐复苏，中国作为世界经济最活跃的地区之一，其经济潜力将得到进一步的发掘，基础设施的建设必然继续加快。另外，中国加入WTO，与国际接轨的步子不断加快，进入市场的要求更高，可谓机遇、挑战并存。随着建筑市场体制的建立与健全，特别是广东交通系统的改革，市场更加规范。公司能否在这关键的一年适应新形势，面对国内外强劲竞争对手，站稳脚跟，并不断发展壮大，显得尤其重要。因此，2002年是公司加快改革，开展第二次创业的重要一年，公司将以经济建设为中心，一手抓经营，一手抓管理，通过管理思想、管理组织、管理制度、管理方法和管理手段这五个创新，积极开拓国内外市场，强化成本控制，努力完成各项生产经营指标。今年我们工作的指导方针是：认清形势，迎接挑战，开拓创新，科学管理，提高效益，滚动发展。总体目标是：创一流品牌，创一流企业。
（一）二○○二年生产经营指标
1、经营目标：
由于今年公司在建项目上半年将完工5个，下半年各分公司生产任务不均衡，特别是路面生产任务不饱满，明年任务仅落实60%，因此公司全年必须加大经营力度，建立激励机制，提高市场竞争能力，全年的经营计划是：
（1）通过市场竞争在省内获取3个亿工程。
（2）力争在省外投中1-2标，取得突破。
2、生产计划
全年生产计划完成工作量13.20亿元，其中：
（1）高建分公司计划完成1.406亿元。
开阳A6-A9标为4842万元，
惠河2期1标为3909万元，
中江11标为5315万元。
（2）美培分公司计划完成3.79亿元。
京珠南路面为11561万元，
广肇路面C标为7146万元，
国道323线南雄路面为2921万元，
开阳B03路面工程为15763万元，
汕梅13标为300万元，
西部沿海台山段路面为216万元。
（3）租赁分公司计划完成1.462亿元。
国道324线海丰路面为1100万元，
西部沿海台山段沥青路面为850万元，
国道105E标路面为4666万元，
广惠沥青路面为8000万元。
（4）四分公司计划完成1.963亿元。
西江特大桥为4116万元，
港口A、C标为3878万元，
汕梅10标为2325万元，
揭普5标为4260万元，
广珠西线为4048万元，
西部沿海新会段为1000万元。
（5）中江总承包项目部计划完成3.6亿元。
（6）计划拟建工程完成9790万元。
3、全年计划利润总额为3000万元（详见财务预算报告）。
4、治安综合治理方面：不发生重大火灾，内部发案（含火灾，不含暴力抢劫）实际损失控制在人均13元内。内部职工违法犯罪率不超过职工总人数的千分之一（不含经济犯罪）。
5、安全生产方面：
（1）无特大行车责任事故、重大职工伤亡事故、重大设备责任事故、重大火灾爆炸责任事故。
（2）职工工伤事故死亡率不超过万分之三，重伤率不超过万分之五，一次设备责任事故直接经济损失不超过5万元，工程、公路交通车不发生同等及以上责任死亡事故，不发生一般及以上火灾责任事故。
6、工程质量方面：无重大质量责任事故，工程合格率100%，项目优良率100%。
7、计划生育五率达100%。
（二）认真抓好在建工程，确保既定目标的实现
我司今年在建的总承包工程有西部沿海高速公路新会段、开阳高速公路A6-A9标和中江高速公路三个项目，其他在建项目有开阳路面、广肇路面、惠河1标、广惠路面、汕梅、揭普、广珠西线等工程。根据省政府、省交通厅和省交通集团的有关指示精神，公司将把强化成本意识、提高工程质量、降低工程造价作为今年工程建设的首要任务来抓，以树立"冠粤"品牌。
1、新会段工程自1998年开工以来，我们根据省交通厅和交通集团领导的指示精神，提出了争创"鲁班奖"和"国优奖"的总体目标，通过参建单位共同努力，新会段工程现已完工并交工验收，4月28日举行了通车典礼。项目综合评分93.1分,崖门大桥单位工程评分95.1分,而且桥面铺装分项工程得了96.0的高分,属全省最高分,跨入了全国工程质量先进行列,总体质量水平达到创优的要求，取得了阶段性的胜利。今年新会段主要工作是切实抓好工程竣工验收资料的整理、编制和完善工作，制定出切实可行的工程维护措施，及时总结出新会段的施工管理经验和技术，并制定"创优"申报工作计划，以必胜的信心夺取国家最高工程奖，树立公司品牌，扩大市场影响力。
2、开阳高速公路A6-A9标，是我司总承包的第二项工程，工程量约2.6亿，2000年9月开工，计划今年6月完工。目前工程进展顺利，总体质量良好。今年开阳工程主要工作除继续抓好工程质量的同时，要及时作好工程交（竣）工验收资料的整理、编制和完善工作，协调处理好变更设计，做好结算工作。
3、中江高速公路是我司今年工作的重点和关键，在充分协调各种关系和完善手续后，力争6月底全线开工。中江高速公路是全省乃至全国公路建设中唯一以概算下浮13.2%包干的工程，风险非常大，加上桥多、软基多，施工难度大，对我司是一项严竣的考验。因此，公司今年将全力以赴，把中江高速公路作为公司的命脉工程来抓好，既要创品牌，更要创经济效益，总承包项目部要在借鉴花清、东线和新会段总承包管理经验基础上，认真探索，细致分析各种技术问题、成本问题，未雨绸缪、把握风险所在，及时消化解决。公司今年对中江总承包项目部同样纳入经营责任制考核范畴，以较科学的激励机制和约束机制提高中江项目部的积极性和创造性，努力做到提高工程质量的同时，提高工程效益。
4、西江特大桥工程作为公司中长远发展战略的基础工程，公司为此投入大量资金购置或租赁桥梁施工设备，目的是为了树立桥梁施工的品牌，创业绩，提高综合竞争力，因此该项工程也是公司今年工作的重点之一。公司专门为此成立了西江桥建设指挥领导小组，加强领导、加强协调，以确保西江特大桥的顺利建成。
5、其它在建单项工程，今年主要工作是在确保工程质量优良的前提下，强化成本控制，提高工程效益。
（三）理顺产权关系，完善法人治理结构。
去年7月中旬，按照省交通集团公司的要求全力以赴赶在8月底申报施工资质，再慢慢理顺资产状况，以提高申报资质的成功率。为此四家公司用短短一个多月的时间就完成了资产评估、验资审计和报表合并工作。但由于时间非常紧，而且受聘的三家会计师事务所对一些未结算工程存在评估尺度不统一，各公司的资产损益也来不及审计，因此存在一些遗留问题。随着一些工程结算的开展与签订，一些或有事项的披露，对原来四家公司的资产作重新审核修订，补充资产损益的审计评估工作已成为当务之急，以维护所有股东的权益，真实反映资产状况，理顺产权关系。
在此基础上，为了提高公司的凝聚力和员工骨干工作的主动性，使被动管理为主动管理，改善公司资金不足，提高技术质量，增强公司扩张实力，根据《中共中央关于国有企业改革和发展若干问题的决定》的精神，以及省建设厅和省交通集团对国有或国有控股施工企业的改革要求，公司将在股权结构上进行多元化改造。推行公司员工骨干持股，经营者持大股，多渠道吸引有实力的社会资金和国外大型施工集团参股，使国有股慢慢减持，解决一股独大问题，完善法人治理结构。股权结构多元化改革工作的提案已在4月22日股东会上获得通过，我们将在下一阶段推行职工持股方案。
（四）加强内部管理，规范企业行为。
公司自去年8月重组以来，虽然在生产任务的完成、市场拓展方面和企业形象推广方面取得了一定成绩，创出了"冠粤"品牌。但随着中国加入世贸组织和省交通体制的改革，特别是市场体制的健全与完善，市场环境的变化，我们应清醒地认识到，公司的企业管理与其他兄弟单位、国内优秀企业还存在明显的差距，主要表现在：机制不够健全、内部管理工作较混乱、基础工作薄弱等，这将严重制约公司的发展。我们要按照"产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学"的要求，逐步建立起现代企业制度，不断增强企业的市场竞争能力、科技开发能力和抗御风险能力。因此我们要从宏观上着眼、微观处着手，建立健全企业管理系统，适应公司未来的发展。
1、进一步健全公司内部规章制度。
重组后公司在已确立的管理体系的架构下，初步编制了公司经营管理规章制度手册，今年的重点是完善制度的同时，要逐步建立市场开拓管理、质量管理、人力资源管理、财务管理、办公总务管理、生产管理等控制系统，对公司的关键业务确立起有效且简捷的程序和作业标准，围绕标准业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系，不断提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。同时规范部门的职责，按照岗位的职责加强对员工的考核，落实岗位责任制，灵活运用激励机制，发挥员工的主观能动性，提高工作效率。
2、加强资金管理，降低成本费用。
企业经营的最终目标就是追求效益最大化。目前，基础设施建设越来越市场化，广东省高速公路总体造价要下调，而且省计委和省交通厅要求各项目"锁死概算"。公司将面临生产任务紧缩和项目利润空间越来越小的巨大压力。因此，我们应抓好成本费用的管理工作：
（1）加强成本核算，深入调研，了解动态，加强分析。今年要着重做好对成本的管理工作。主要是加强企业的内部管理，降低各种消耗和支出；总公司对分公司、总承包项目部实行经营目标和管理费用控制目标双考核制，各分公司对项目部实行目标成本控制考核。严格管理、奖优罚劣、奖勤罚懒，以降低成本，提高效益。
（2）严格控制费用的开支。
今年，我们要严格控制费用的支出，找出薄弱环节，加强对低值易耗品、办公用品的管理，对费用的支出要有明细表。实施成本中心管理，将根据公司经营管理的实际情况把公司本部、分公司、总承包项目部作为不同的成本中心，每一个成本中心都有编制预算和执行预算的责任，由公司财审部加强监督和协调。
3、加强基础工作的管理。
（1）认真抓好办公自动化的管理工作。办公自动化是在办公事务中引进现代化管理方法和计算机及网络技术，对日常产生的信息收集、加工处理、储存和传输，来提高管理和应用水平，这是管理手段现代化的充分体现。今年公司要继续完善已开发的总承包计算机管理系统，进一步完善财务电算化管理系统，还要逐步建立局域网、网页、网络，加强培训，加强信息的采集与处理，基本实现网上无纸办公为主，有纸公文办公为辅的管理局面。
（2）切实抓好"比价采购"管理和"招标投标"管理。认真贯彻执行国家的物资采购规定，规范公司的物资采购行为，加强公司系统内采购的有效监督管理，防止浪费和资产流失，维护公司和股东的利益，提高经济效益。
（3）认真抓好档案工作，特别是工程档案，及时备案。充分利用计算机，努力提高公司及司属单位的档案管理水平。
4、加强对专业公司和总承包项目部的管理。
（1）公司重组后，根据原四家公司的特点和优势，结合一级施工总承包资质及公司未来发展的需要，部分调整，组建了一个路基、隧道专业分公司，一个桥梁专业分公司，两个路面专业分公司和一个中江总承包项目部，把发展专业化施工队伍和施工总承包管理队伍作为主营的两个主线。经过近半年的运作，目前各专业公司和总承包项目部已走上健康发展的轨道，均较好完成了生产任务，工程质量优良。今年公司将根据形势和市场的变化，对各单位推行经营考核和管理费控制考核双挂，加大对成本核算管理的力度，明确责、权、利，调动各单位积极性，提高经济效益，提高竞争实力。另外在时机成熟时，可以探索二级法人制、班子年薪制等。
（2）调整一、二、三分公司格局
作为由三个公司股东单位组建的冠粤一、二、三分公司，是重组前根据原冠粤公司章程而建立的。多年来，广东航盛工程有限公司、番禺桥梁建设开发集团公司和广东筑波工程有限公司三个股东单位对冠粤公司的成长和发展给予了极大的帮助和支持。但随着冠粤与另三家公司的重组，股东的增多，基建程序与工程审计越来越规范、严格，原有章程规定组建的一、二、三分公司已不适时宜了，因此按照重组后冠粤公司新的章程或新的股东大会的议案，今年在适当的时候，公司将陆续收回冠粤一、二、三分公司的建制。
（五）加大经营力度，积极开拓省内外建筑市场。
随着市场经济改革不断深化，市场体制、机制的不断完善和规范；建筑市场的竞争日趋激烈和残酷，更伴随着中国加入WTO后，越来越多的外企、合资企业如洪水般涌来，如何应付市场的变化，抢占市场的份额是摆在公司面前的巨大挑战。作为施工企业，如果没有工程任务，企业的发展将受到严重影响。因此公司今年工作的另一个重点是在不断改进和加强企业各方面管理，有效降低生产成本，提高工程质量，提高竞争力的同时，要努力加大经营力度，确立"大市场"观的营销战略。要积极利用各种力量迅速建立省内外营销网络；形成一整套市场预测、分析系统，建立对手资料、以往案例等信息采集处理档案库，提高报价、施组水平；建立市场投标的激励机制，调动积极性，积极而有效地拓展省内外公路建设市场，争夺更多的工程任务，为明年、后年乃至将来公司的发展贮备更多的"粮食"。
（六）认清形势，调整战略，确保公司的可持续发展
1、充分认清当前形势，灵活调整经营思路。
随着我国加入WTO，与国际接轨的步伐越来越快，交通建设事业已经进入了新的发展阶段。投资渠道的多元化，业主成分的多元化，将会体现工程承包模式的多样化，从当今世界建筑业的发展趋势看，承包模式必然是以施工总承包、设计、施工、设备采购一体化总承包（PEC）和BOT模式为主流，工程劳务分包为低层次模式。另外随着我国不断加快基础设施建设，特别是高速公路的建设，东部沿海地区（包括广东省）的高速公路网已见雏形，高速公路养护高潮二、三年内就要来临。因此，我们充分认清形势，调整经营思路，一是可通过收购或参股咨询公司，开展技术咨询业务，为进行咨询、设计、施工一体化总承包工程积蓄力量，作好充分准备，提高竞争力；二是通过引进先进沥青再生设备，研发沥青再生技术、稀浆封层技术等，积极率先抢占养护市场，使其成为公司主营业务的又一经济增长点。
2、制订公司中、长远经营战略。
作为一个企业要想持续稳定发展，除了要健全的制度和稳定的体制保证外，更需要有一个切合实际的中、长远经营发展战略以及不断的创新能力。因此，如何根据公司的实际与特色，立足眼前，放眼未来，制订和调整公司的中、长远发展战略（5年一个修订），是公司今年下半年和明年的重要工作。
3、合理利用现有土地资源，积极慎重地寻找公司新的增长点。
开发建设冠迪鑫润花园是为职工办实事，提高福利的一项重大举措，也是我司向房地产发展的一次尝试。花园一期以最经济合理的价格，提供给职工（业主）品位较高、休闲满意的小区住宅。
公司今年将实施开发花园二期，作为公司和部分分公司、冠迪公司的办公大厦，以及为一期兴建配套设施；另外以设备堆放维修简易开发罗岗火村地块等，积极慎重推进房地产等产业的开发，推动公司向多元化方向发展。
（七）加强公司人力资源的开发，提高企业综合素质
人力资源开发水平，是公司事业发展的依托。短时期内企业的竞争，最根本上还是人才的竞争。至2002年1月底，公司拥有在册员工总人数 1130名，其中博士生1名，硕士研究生 12名，大专以上学历353人，占总人数33 %；高级职称21人，中级职称 93 人，初级职称 187人，占总人数的 27 %。应该清醒认识到，冠粤公司重组后，面临的又一大困难是人才短缺，特别是有学历、有职称、有经验的专业技术人才短缺。因此，如何充分尊重人才，积极引进人才，妥善管理人才，有效使用人才是公司今年人事工作的重点。
要进一步深化人事劳动、分配制度改革，打破企业内部正式职工与聘用员工的区别界线，以岗位管理代替身份管理，建立一个"公开、平等、竞争、择优"的用人环境。拓宽各种渠道，不拘一格地选拔人才。对于经过锻炼、政治素质好、勇于开拓进取、业绩突出、业务素质高、具有发展潜力的优秀年青干部，要大胆起用。公司领导和部门领导、分公司领导要实行岗位目标责任制，年底公司领导、分公司领导和总承包项目部领导要进行述职报告，民主评议，部门经理对照目标进行考核。对民主评议或考核不及格的干部坚决提请辞职或调整岗位。对专业技术人员的考核要定出量化指标，要以专业规范、程序文件的考试、论文和成果做为主要考核指标。
公司今年将根据需要建立切实有效的激励机制，通过物质激励与精神激励相结合、个人目标与企业目标相结合，不断提高员工参与管理和自我管理的意识，自觉按照现代企业制度的要求进行自我检查、自我控制。
要加大教育培训力度。多层次、全方位开展培训，提高公司员工队伍的整体素质。鼓励员工参加各类业务学习，特别是在加强现代技术、现代企业管理理论、相关法规等方面的学习，要有计划、有选择地组织优秀人才到发达国家进修、培训提高。抓好后备干部的培养，逐步培养一批懂业务、会管理的"复合型"人才，建立一支德、才兼备的后备干部队伍。鼓励和积极选送年青干部参加学历（学位）继续教育。通过多渠道、多形式的培训形式，提高员工队伍的整体素质。
（八）大力开展公司"管理年"活动，确保公司各项工作顺利进行
1、加强质量管理。
百年大计，质量为本。今年公司要在原冠粤、租赁、美培ISO9002（94）版认证的基础上，要通过ISO9001（2000）版标准的质量管理体系的转版和扩大范围认证，全面推行质量管理，提高质量意识，使质量管理科学化、规范化、标准化，管理水平上新的台阶。
2、加强施工安全、治安综合治理的管理。
要高度重视和积极进行施工安全和治安综合治理工作，今年一要做好施工安全和治安综合治理的宣传和教育工作；二是要完善各种规章制度；三是要在人、财、物及技术上加强预防事故的措施。
3、加强计划生育管理工作。
计划生育是我国的一项基本国策，公司重组后人员变动大，原各公司计划生育管理水平参差不齐，今年计划生育工作也是公司的一项重点工作，要以高标准、高起点建立公司的计生档案，建立计生管理、监督、检查、指导制度，加强宣传和教育工作，落实责任制，确保公司"五率"达标。
4、导入企业形象识别系统（CIS），建立良好企业形象和独特的企业文化。公司经过重组，班子竞争上岗，第二次创业启动，迫切需要提高员工的凝聚力，建立冠粤公司独特的经营理念、行为规范和视觉识别系统，提炼出独特的企业文化，使企业精神转化为全体员工不懈努力，积极追求的行动力量。所以公司今年将结合原有四家公司的特点，全面建立企业形象识别系统，树立良好的整体企业形象，在工程建设中注入文化的内涵，建立公司先进的价值观，营造一个现代企业良好的产品品牌和良好的企业形象氛围，以吸引更多的有志之士加入到我们的行列，真正把心留在冠粤，劲使在冠粤。同时抓好《冠粤路桥》内部报刊的组稿、编制、印刷工作，调动广大员工的积极性，把它办成既是反映公司精神文明的窗口，又是企业员工探索企业管理、专业知识、企业文化的园地和论坛。
（九）以"三个代表"为指导，加强企业精神文明建设
物质文明和精神文明建设两翼齐力是社会主义现代企业的标志。在做好公司生产、经营、发展等各项工作的同时，以"三个代表"为指导，认真搞好政治思想建设、党组织建设、党风廉政建设和各项党群工作、工会工作，高度重视和加强公司班子的团结协作，建立健全的党群、工会管理制度和管理体系，开展"优秀支部"和"职工之家"创建活动，使公司的精神文明建设上新的台阶。
各位代表、同志们，跨入新世纪，知识经济浪潮席卷而来，中国加入世贸组织，留给中国企业安静地进行改革的时间已经不多。二○○二年将是冠粤公司面对机遇、迎接挑战关键的一年，"沧海横流，方显英雄本色"。让我们团结拼搏，开拓进取， 为冠粤公司迈向新里程而努力奋斗！
谢谢大家！
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